Strategia vai Tragedia?

Miksi strategia ei toteudu ja jopa 90 % strategioista epäonnistuu? 

Miksi jopa 90 % ja vertaisarvioidun  –  Journal of Management & Organizations -lehdessä vuonna 2015 julkaistun Candidosin ja Santosin – tutkimuksen mukaan keskimäärin 50 % strategioista epäonnistuu? Yksi syy on epäselvä kommunikaatio. Määritellään siis otsikon termit strategia ja tragedia. Strategia = suunnitelma tekemisestä, jolla saavutetaan pitkänaikavälin tai lopullinen tavoite. Tragedia = murhenäytelmä, jossa ihmiset kohtaavat murheellisen kohtalon. Tilastojen perusteella strategiatyössä tai sen lopputuloksena syntyneessä strategiassa näyttäisi kohtaavan kolikon kaksi puolta, joiden todennäköisyys on 50-50. Mikäli haluat kuulua strategia-arpajaisten voittajien joukkoon, jatka lukemista. 

Strategian epäonnistumisen juurisyyt 

Strategian epäonnistumisen syyt voidaan jakaa yleisesti neljään eri juurisyykategoriaan: 1) Kommunikaatio, 2) Tavoitteiden ja tuloksien epäselvyys, 3) Tekeminen tai tekemisen puute, 4) Johtamisongelmat. 

1. Kommunikaatio 

Kommunikaatioon liittyvät ongelmat lähtevät liikkeelle siitä, että kommunikaatio on epäselvää ja yksipuolista – ylhäältä alaspäin tapahtuvaa käskytystä. Onnistumisen kannalta keskeistä taas on päästä aitoon vuorovaikutukseen ja saada koko organisaation osallistumaan jo strategian laatimisen alkupuolella. Mikäli kyseessä on todellinen työelämän tragedia, kommunikaatiota ei ole ollenkaan, mikä johtaa puolestaan sitoutumisen puutteeseen. 

Miltä kommunikaation puute näyttää arjessa? Jokunen vuosi sitten keskustelin erään Otaniemestä valmistuneen toimitusjohtajan – jonka luvalla sain tämän tarinan jakaa – kanssa. Hän tuskaili “kun strategia ei sitten millään jalkaudu”.  Kysyin, miten strategia on laadittu ja viestitty. Hän kertoi: “Talousjohtajan kanssa tehtiin 6 kuukautta sitten hallituksen ohjeiden mukaan viikonloppu strategiatyötä ja maanantaina laitettiin heti kalvot jakoon meilillä. Nyt on hukattu jo puoli vuotta, eikä mitään ole tapahtunut. Kohta alkaa hallituskin kyselemään perään.” Vaikka edellinen esimerkki voi nostaa pienen ivallisen hymyn sinunlaisesi valistuneen lukijan huulille, lukuisissa sekä pienissä että suurissa organisaatioissa on täysin sama tilanne tai ainakin melkein. Miten teidän strategianne on laadittu ja viestitty? Muistatko sinä teidän strategianne? Entä teidän ihmiset? Niinpä… no eteenpäin!  

2.Tavoitteiden ja tuloksien epäselvyys 

Yksi keskeinen syy strategian epäonnistumiseen on se, että tosiasiallisesti strategiaa ei ole ja tavoitteet ovat joko epäselviä, ristiriitaisia tai olemattomia. Kun tavoitteet ovat epäselviä tai olemattomia, myös tuloksien seuranta on lähes mahdotonta. Sen tiesi jo aikoinaan suuri strategia- ja johtamiskirjailija Peter Drucker. Joskus tavoitteet ovat selkeitä, mutta niitä ei ole priorisoitu. Tämä johtaa siihen, että mitkään asiat eivät etene, budjetti ylitetään ja tuloksia ei synny. Isommissa konserneissa, joissa on useita liiketoimintayksiköitä, eksytään liian usein kilpailemaan keskenään ja osaoptimoidaan omia tavoitteita ja tuloksia muiden kustannuksella. Pahimmillaan tämä sisäinen kilpailu estää strategian toteutumisen ja kilpailijat menevät kovaa vauhtia ohi. 

Tavoitteiden ja tuloksien epäselvyys voi johtua arjessa monesta syystä. Empiiristen havaintojen perusteella tavoitteiden epäselvyys voi lähteä liikkeelle jopa omistajien erilaisista tahtotiloista yritykselle. Tällöin toimivalla johdolla on erittäin vaikeaa operoida tai viedä toimintaa mihinkään suuntaan, kun omistajien ja/tai hallituksen selkeä mandaatti suunnasta puuttuu. Monesti (toimitus)johtaja huomaa, että kun kumartaa isälle, pyllistää pojalle.  

Toinen yhtä tavallinen haaste tavoitteiden ja tuloksien epäselvyydessä – erityisesti isoissa organisaatioissa – on se, että vaikka arvontuotannon seurauksena asiakkailta tulevat rahat päätyvät samalle OP:n tai Nordean pankkitilille, tulosyksiköiden johtajat käyttävät kuukaudessa useita päiviä varmistaakseen sisäisissä raporteissa “oikeudenmukaisen” voitonjaon ja oikein toteutuneen siirtohinnoittelun. Tämä on sinällään täysin ymmärrettävää, koska monesti henkilökohtaiset ja oman liiketoiminta-alueen ihmisten leipä ja peruna (bonukset) ovat riippuvaisia näistä sisäisistä Exceleistä. Tarkan euron miehenä tahi naisena tämän tekstin lukija kuitenkin ymmärtää varmasti, että loputon osaoptimointi vie lopulta leivättömän pöydän ääreen, kun asiakas unohtuu ja arvontuottokyky rapautuu jatkuvassa sisäisessä painissa. Varmin lääke saavuttaa parempia tuloksia on pelata yhtenä joukkueena, yhteen maaliin. Ei minä ja minun tavoitteet, vaan me ja meidän tavoitteet! 

Jos haluat asettaa parempia tavoitteita, googlaa “SMART-malli”. Jos et vain halua tai jaksa perehtyä asiaan itse, soita meille ja autamme sinua asettamaan parempia tavoitteita jo 5 minuutissa. Takuulla!  

3.Tekeminen ja tekemisen puute 

Yksi strategian keskeisimpiä epäonnistumisen juurisyitä on se, että ei tunnisteta avaintekemistä, joka johtaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Organisaatiossa voidaan tehdä paljon asioita, mutta ne ovat vääriä tai vain tiettyä organisatorista ”siiloa” palvelevia. Toinen haaste taas on se, että ei tehdä mitään. Tämä täydellinen passiivisuus saattaa syntyä siitä, että strategian toteutumisen varmistamiselle tekemisen tasolla ei ole riittäviä resursseja tai osaamista.  

Arki on ainakin itselleni johtajana osoittanut, että viisaus ei asu meissä (johtajat) tai kulmahuoneiston kampaviinereissä. Monesti parhaat ratkaisut oikeaan tekemiseen ja tekemisen priorisointiin löytyy sieltä, missä tossut kohtaavat tehtaanlattian tai sormenpäät läppärin näppäimistön. Osallista siis ihmisiäsi ja arjen ihmeitä alkaa tapahtua. Jos asiat eivät etene sen takia, että ei ole riittävästi aikaa, on liian kiire tai ihmisillä on vain liian paljon tekemistä suhteessa omaan jaksamiseen, on syytä pysähtyä. Monesti vähemmän on paljon enemmän. Jos haluat lisävinkkejä priorisointiin, kurkkaa Eisenhowerin matriisi. Jos arki on liian ahdistavaa ilman opiskeluakin, me avaamme sinulle 5 minuutissa keinon tunnistaa ja priorisoida tärkeintä tekemistä.  

4. Johtaminen ja johtamisongelmat 

Vanhan vitsin mukaan syy on aina johdossa. Yksi keskeinen johtamisvaje on se, että strategiaa ei päivitetä riittävän usein vastaamaan toimintaympäristössä tapahtuvia isoja muutoksia, kuten pandemiaa, sotaa tai energiakriisiä. Tämä “näin meillä on aina ennenkin tehty” -ajattelu on yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa varma tie (korona)kurimuksesta, karmean konfliktin kautta konkurssiin. Toimiessani toimitusjohtajana koronakriisin alkaessa, yksi keskeinen asiakassegmentti menetti omasta bisneksestään noin 90 %, eikä jo sovituilla investoinneilla ollut enää pohjaa. Tällöin markkinoinnin ja myynnin fokus piti kääntää lähes 180-astetta ympäri ja vaihtaa B2B-strategia B2C-vetoiseen toimintamalliin. Toki B2B-strategia jätettiin olemaan, mutta odottamaan markkinan ja investointien palautumista ennalleen. Ihmiset ja tärkein tekeminen kohdistettiin sinne, missä rahavirrat vielä pandemian alettuakin liikkuivat.  Strategian toteutumisen kannalta johdolla on kieltämättä erittäin keskeinen rooli, joskin kukaan ei voi taistella yksin tai edes yhdessä tuulimyllyjä vastaan. Sen osoitti jo Don Quijote. Joskus olosuhteet ovat sellaisia, että johtajana tai organisaationa oma jaksaminen, osaaminen tai käytettävissä olevat pelimerkit eivät riitä strategian toteuttamiseen. Kysymys ei ole siitä, että olisi huono johtaja tai esihenkilö, vaan siitä, että tilanne ei ole sellainen, joka sopisi parhaalla tavalla itselle. Monesti näissä tilanteissa kohdataan myös suoranaisia arvoristiriitoja. Kasvujohtajasta saa harvoin hyvää saneeraajaa ja saneeraajasta tuskin koskaan kasvujohtajaa.  

Toisaalta kyse voi olla myös siitä, että tilannetieto ei kulje keskijohdolta ylimmälle johdolle yrityskulttuuriin rakentuneiden valuvikojen vuoksi. Suomalaisittain hyvän esimerkin tästä kulttuurin vaikutuksesta strategian epäonnistumiseen voi lukea esim. Risto Siilasmaan Paranoidi Optimisti -kirjasta.      

Mikäli haluat, että teidän strategianne onnistuu ja tragedia vältetään, anna meidän auttaa. Tehdään se yhdessä ja ymmärrettäväksi!