Mitä luulet, montako ekaluokkalaista aloittaa koulun vuonna 2030? Entä 2040? 2050? Tämä oli kysymys, jonka eräs toimitusjohtaja kysyi Jannelta, kun tapaamisessa käytiin keskustelua kyseisen yrityksen toimintaympäristöstä ja sen muutoksista.
Toinen johtaja kertoi siitä, kuinka 2000-luvun alussa ennakoi toimialalle tulevia regulatiivisia muutoksia, joiden perusteella teki investointipäätöksiä – jotka 2010-luvulle tultaessa osoittautuivat oikeiksi, kun ennakoitu sääntely toteutui, ja yritys kasvoi etunojaa ottamalla toimialallaan yhdeksi Suomen suurimmista.
Kolmas johtaja kieltäytyi nimeämästä yhtiönsä tavoitteita, ja sen sijaan puhui päämääristä, joihin pyritään pääsemään, mutta jotka ovat tasoltaan yksittäisiä tavoitteita suurempia ja toteutumisaikajänteeltään kauempana.
Me tapaamme työssämme paljon hyviä johtajia. Viime aikoina olemme päässeet keskustelemaan esimerkkien kaltaisten todellisten strategisten johtajien kanssa. Strategisiksi johtajiksi nimeämme heidät siksi, että näitä tapaamisia yhdistää se, että jokainen johtajista kävi läpi analyyttisesti sitä, mitä tapahtuu markkinassa ja toimintaympäristössä pidemmällä aikaperspektiivillä.
Nämä tarinat ovat esimerkkejä strategiasta, jonka Vaughan Evans määrittelee kirjassaan Strategy – Plain and Simple yksinkertaisella kaavalla:
Strategia = Markkina + kilpailuetu + riski
Strategian kehittäminen on markkinan ymmärtämistä (markkinatilanne, toimintaympäristö, ekosysteemi), kilpailuedun kehittämistä ja luomista sekä riskien tunnistamista, ottamista ja hallintaa. Esimerkkien johtajat kuvailivat – kenties kirjan luettuaan, kenties siitä tietämättä – juuri tämän kirjan keskeisiä ajatuksia strategiasta. Heidän tehtävänään strategisina johtajina on ymmärtää markkinaa, analysoida sen kehitystä, investoida etunojassa hallittuihin riskeihin, ja nostaa katseensa nykyhetken tavoitteista pidemmän aikajänteen päämääriin.
Monet johtajat keskittyvät usein fiskaalivuoteen – mitä minulla on pöydällä nyt? Miten pääsemme tämän vuoden tavoitteisiin ja budjettiin? Eikä tässäkään ole mitään väärää – tämä on johtajan tehtävä, varmistaa yhtiön toimintakyky ja kannattavuus lyhyellä tähtäimellä. Ja paitsi lyhyellä, myös pitkällä. Strategiset johtajat tasapainottelevatkin näiden kahden välissä ja huolehtivat siitä, että vaalitaan paitsi tämän päivän toimintakykyä, rakennetaan myös huomisen kilpailuetua ja strategista suunnitelmaa yhdessä hallituksen kanssa. Miten asiakaskysyntä ja markkina tulevat kehittymään? Mitkä draiverit vievät markkinaa eteenpäin? Miten kilpailijakenttä kehittyy, ja miten kilpailijamme pystyvät vastaamaan ennakoitavissa oleviin markkinan muutoksiin? Mikä meidät erottaa kilpailijoista nyt, entä huomenna? Mitä hallittuja riskejä meidän on otettava, jotta olemme etunojassa ja huomisen markkinajohtajia?
Tiedätkö sinä, montako ekaluokkalaista menee kouluun 2030, 2040, 2050? Me emme ennen tuota tapaamista tienneet. Emmekä olleet täysin ymmärtäneet sitäkään, mihin kaikkeen se vaikuttaa tietyillä toimialoilla. Tämä on työmme suola – tapaamisissa pääsemme jatkuvasti oppimaan uutta ja kehittämään ajatteluamme. Tuolla kertaa kyse oli koulunkäynnin ekosysteemistä ja toimialoista, jotka liittyvät koulunkäyntiin.
Tavataanko, jotta pääsemme oppimaan sinun ekosysteemistäsi? Vastineeksi lupaamme tuoda sinulle keskustelua strategisesta johtajuudesta, ekosysteemiajattelusta ja kilpailuedun tunnistamisesta ja vahvistamisesta.
